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工作也一陣子了陪我四年的電腦居然掛了
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※詳細商品規格請參閱商品規格頁籤並依原廠公告為主。
全新上市！Green Board 8.5手寫塗鴉板
新款Green Board品質進階提升，感壓式書寫如真實筆觸，書寫更滑順不澀，柔性液晶技術防刮更耐用！
提供孩子盡情書寫、繪畫，只要按下消除鍵立即回復乾淨面板，是超省紙的環保新選擇。
環保電子紙技術，讓溝通無界限
GREEN Board手寫塗鴉板是孩子最佳玩伴！
Green Board 8.5吋電子紙手寫板|適。用。族。群
Green Board電子紙手寫板運用非常廣泛，可以用來作為繪畫或書寫的媒介。
也能代替一般紙張的使用。更能應用在玩遊戲、練習書寫、學習語言、數學計算等等日常事務。
◢兒童：學齡前兒童繪畫創作及書寫練習的好夥伴，也是啟發大腦潛力的最佳工具
◢學生：練習書寫、數學計算的利器
◢老人(臨床老人)：交流使用，讓照護更週到
◢聾啞人士：日常交流工具, 利用手寫板傳達想法
Green Board也能應用在生活上、工作上，如：備忘錄、留言板、記下靈光乍現的IDEA、
會議記錄或是在繪圖中發揮創意等等。
◢商務人士、上班族：無紙辦公、環保科技
◢家中必備：留言、備忘，情感溝通更無礙
Green Board 8.5吋電子紙手寫板|新上市
Green Board液晶電子紙採用了反射式軟性膽固醇液晶顯示器，是電子紙的一種。
可以使用手寫筆、指甲在電子紙上進行繪畫或書寫。只要按下清除鍵即可清除畫面。
透過內部電池，產生電力清除螢幕上所書寫的內容。
平板推薦10吋
液晶電子紙採用的是直接，自由的形式方法，模擬手寫或使用繪圖鉛筆在紙上書寫
利用書寫時的壓力大小，來畫出筆畫的粗細，如同用鉛筆在紙張上書寫或繪圖。
Green Board電力功耗非常小，電池只有在按清除鍵時才會消耗電力。
而每台Green Board 皆已在工廠實際測試清除超過50000次。
即使Green Board每天清除20次這樣高的使用頻率，電池亦能持續使用２年。
Green Board 8.5吋電子紙手寫板|特色
好乾淨：操作簡單，輕輕一按，迅速清除
好書寫：輕輕一劃即可書寫，做筆記、繪畫、練字…，想寫就寫
不傷眼：本身不發光，無背光，不會影響視力，保護眼睛
好安全：無幅射、使用無毒環保材質，無黑、白板筆所產生之毒素及粉塵
好攜帶：極緻超薄約110g，輕巧便攜
好耐用：可反覆書寫50000次以上，比磁性寫字板加倍清晰
好環保：無紙化書寫，節省10萬張紙
APP支援－隨手掃描儲存好方便
Green Board 8.5吋手寫塗鴉板可搭配Boogie Board APP使用
請搜尋APP：" Boogie Board JOT "
iPhone、Android系統都可下載使用喔！
將您在手寫板上的手寫資料照相掃描成JPG檔案
在APP上您可用手指再進行編輯,另外有醒目螢光筆功能,可以快速整理重點
儲存成JPG檔後,隨即透過Line、Facebook等通訊軟體、e-mail發送!快速又方便!
iOS下載：https://itunes.apple.com/us/app/boogie-board-jot/id1009925066?mt=8
Android：下載https://play.google.com/store/apps/details?id=com.kentdisplays.jot
Green Board 8.5吋電子紙手寫板|介紹
簡約時尚。大小適中。便於攜帶
A：清除鍵–一鍵清除
B：內置電池–1顆鈕扣電池可反覆書寫50000次以上
C：膽固醇液晶面板–柔性液晶技術，防刮、耐用，環保無污染
D：吊繩孔–可用吊繩將筆繫住
E：筆槽 手寫筆–真實筆觸
商品規格
品名：Green Board 8.5吋電子紙手寫板
內容物： 8.5吋電子紙手寫板X1、手寫筆X1
材質：無毒塑膠外殼 防刮電子紙
尺寸：221*146*4.5mm
重量：110g
顏色：酷炫黑、尊貴藍、熱情紅
輸入壓力：10~20g
供電電池：CR2016鈕扣電池
反光率：25%~30%
註冊網址:http://www.greenon.com.tw/warranty/Application.html
討論區:http://www.intany.com/greenon/
官網:http://www.boogieboard.com.tw
【主機+電子紙手寫板】ASUS K31CD G4560雙核獨顯電腦(G4560-4G-1TB-GT720 2GB-Win10)
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Facebook的未來，紮克伯格還有三條錦囊妙計
Facebook早已不再是一傢社交媒體，過去三年，Facebook不僅完成瞭IPO，還先後完成多個震撼業界的收購舉措，並在人工智能、虛擬現實、無人機領域廣泛佈局，這一切的背後都讓我們看到紮克伯格對社交巨人未來發展的思考。
1、紮克伯格的三大賭註
「馬克正在健身」當我在Facebook總部采訪時，一位PR負責人告訴我馬克·紮克伯格正在慢跑，所以我們安排的談話有所推遲。我非常驚訝，馬克還堅持健身？她非常坦誠的說到：「如果說他很積極的參與其中，這種表述有些不夠充分。他能在所有人之前註意到那些損壞的東西。」
2012年，紮克伯格設定瞭一個個人目標——每天堅持寫代碼，這可能意味著紮克伯格察覺到瞭Facebook網站上的一些小毛病，他要自己重新編程。幾分鐘後他出現瞭，我們坐在一個靠近他辦公室的一個玻璃魚缸會議室裡，紮克伯格馬上就寫代碼的事情做瞭澄清，說那些日子已經過去瞭。他告訴我：
「如果我們正試著打造一種世界級信息流（NewsFeed），一款世界級的通信產品，一套世界級的搜索和廣告系統，我們要創造虛擬現實，開發無人機。我是無法自己寫出每一行代碼的，我也不能去寫任何一行代碼。」
如今的Facebook，以及將來的Facebook，有著遠遠超過幾年前的強大的擴張性。我們很容易忘記公司在2012年2月1日上市的情形，那時的Facebook還隻是一個網站加一個App，專傢對其將來的盈利能力持懷疑態度。現在：
「有15億人使用社交平臺Facebook，這個數字還在增長；9億人使用WhatsApp，這是我們整個系統中很重要的一部分；4億人使用Instagam；7億人使用FacebookMessenger；7億人使用FacebookGroups。我們將沿著這個方向持續積累，愈加壯大。」
為瞭推動公司業務的持續發展，紮克伯格做瞭三大賭註：
一是發展更先進的人工智能，幫助公司更好地理解用戶；
二是虛擬現實，這也是2014年20億美金收購OculusVR的初衷，紮克伯格相信虛擬現實會成為未來交互的主流方式；
第三則是將包括Facebook在內的互聯網推廣到其還沒有覆蓋的近40億人中，即便是通過飛行在偏遠山區上空的無人機也要實現這個目標。
鑒於Facebook良好的業務發展勢頭，紮克伯格對於上述領域的投資非常大方。本文中，紮克伯格和他的高管們獨傢披露瞭很多公司信息。
在互聯網領域，設立一些看起來不容易實現的公司發展目標並不少見。比如谷歌公司為瞭更好地投資未來技術，在今年八月將谷歌變成瞭Alphabet的子公司，如今的「新谷歌」隻負責核心業務。紮克伯格顯然和谷歌的佩奇不是一類人：
「你當然可以廣泛撒網，並不聚焦與某個特定產品，然後看哪些業務會最終成功。但這和我們的方法不符。我們專註於某個核心目標，挖掘更深層次的潛力。」
紮克伯格如是說，而Facebook的目標就是「賦予全球每個人分享信息的能力，從而讓世界變得開放和互聯。」紮克伯格表示，他現在三分之一的時間都在思考未來願景，「這些事情不能失敗，我們要努力讓這些運轉起來從而實現公司發展目標。」
2、紮克伯格是如何取得這些成就的？
當Facebook從常春藤校園企業步入到矽谷創業公司時，紮克伯格不僅從未管理過公司，甚至也沒有在一傢公司工作過。作為Facebook董事會成員，見多識廣的MarcAndreessen對紮克伯格稱贊不已，「紮克伯格從過去十年商業管理中學到很多，如今他是全球最好的CEO之一。」
或許是年少成名，又或者是他的外表與簡單穿著，紮克伯格和他的公司長期以來被低估甚至唱衰。Facebook不可能走出哈佛大學；Facebook在精英群體裡不可能成功；Facebook無法打敗Myspace；其業務發展無法支撐高估值；當移動互聯網來臨時，Facebook就要面臨失敗……類似這樣的聲音長時間出現在媒體版面。
紮克伯格和他的團隊克服瞭上述困難。如今，在全球15億用戶中，每10個人中就有9個在過去一個月裡使用移動設備訪問Facebook，2015年財年三季度財報中，四分之三的廣告收入來自移動端。這傢公司現在擁有全球六大社交平臺中的四個（另外兩個是Youtube和微信），三年前，當Facebook公佈每月突破10億用戶登錄時，整個世界為之震驚。而當去年8月的一個周一，10億用戶訪問瞭Facebook，大傢覺得這是必然要發生的。
當我詢問那些熟悉紮克伯格的人，他是如何取得這些成就的，我沒有聽到許多關於他從天而降、獨自做瞭突然改變一切的天才決定的軼事。相反，他們稱贊他有好奇心、有恒心、能夠利用和分配資源並致力於提高Facebook和自身的能力。他有將宏偉目標拆解成可執行的小目標的能力。「我們的大部分談話都是關於長遠計劃的，但之後我們會回歸到下個月做什麼上來，這就是Facebook之所以取得如今成就的最主要的原因之一。」前CTOBretTaylor說，在他從2009年到2012年擔任CTO期間，糾正瞭在智能手機上投放服務的技術路線。
「在關註工作和努力工作方面，紮克伯格總是我們的榜樣，」現任首席產品官ChrisCox說，他2005年從斯坦福輟學以軟件工程師身份加入Facebook，「作為公司文化的一部分，紮克伯格會和每位新員工談話，為其指導方向。我們所有為他工作的人都認為他是一個特別懂得提高的人。」
作為Facebook董事會成員和比爾 梅琳達蓋茨基金會首席執行官，SueDesmond-Hellmannis有幸接觸瞭這兩位天才，對於紮克伯格和比爾·蓋茨，她說：「他們都是堅持不懈的人。這就是『為什麼這不可能發生？』『為什麼我們不能實現？』的原因，而這一切卻都發生在我身邊，簡直太奇妙瞭。」
當我見到COO桑德伯格時，她給我講瞭一個關於傢庭聚會的故事，展現出瞭紮克伯格許多超乎尋常的天賦。「馬克說『我要做個棉花糖。』」在掛有蜘蛛女畫的會議室裡，桑德伯格說，「我跟朋友說『他要做一個完美的棉花糖。』因為他是我們中最有耐心的人。要做棉花糖既不能離火太遠，也不能太近，更不能直接放到火上烤。要坐在爐子前5到10分鐘不能離開。隻有馬克願意做這件事。因為他決定瞭就會專心致志。馬克是我見過的最有毅力的人。」
3、讓Facebook取得瞭如此成就的兩個特定的瞬間
回過頭來看，有兩個特定的瞬間讓Facebook取得瞭如此成就，能夠大膽追逐他們的夢想。第一個是2007到2008年的招聘潮，公司決定招聘更多具有矽谷經驗的人，現任領導層中大部分都是那個時期加入的，包括來自谷歌的商務策劃師桑德伯格。紮克伯格還從Mozilla公司挖來MikeSchroepfer擔任公司CTO。紮克伯格說：
「與某人一起工作5年、7年、10年建立瞭廣泛的信任感，就值得稱贊嗎？這隻是令人驚嘆而已。我所關心的是具有全球意識的開放性和連通性。桑德伯格感情真摯，有能力連結公司，擅長活躍公司氣氛。她遠比人們想的更優秀。而Schroepfer則具有管理長期項目所需要的非凡耐心和冷靜。」
和競爭對手不同，紮克伯格在團隊中能夠保持穩定的領導地位。這種團隊領導的聚合力也成就瞭Instagram的收購以及這個圖片應用接下來的成功。
當2012年4月宣佈收購Instagram時，Facebook剛剛完成IPO不到6個星期，彼時，互聯網上充斥著Facebook如何毀掉Instagtam或者毀掉Instagram五種方式的文章。頗具諷刺意義上的是，這筆收購儼然成瞭Facebook收購整合模式的樣板。紮克伯格讓Instagram兩位創始人KevinSystrom和MikeKrieger繼續負責原有團隊，並鼓勵他們保持原先的團隊文化，同時在資源方面給予極大支持，包括接入Facebook招聘系統以及Facebook研發的反僵屍用戶系統等等，從而讓Instagram跑得更快。Instagram的CEOSystrom說到：
「Schrep和我負責公司運營，包括團隊建設、招聘。Mark則和我在產品層面有很多溝通。Sheryl（桑德伯格）與我的交集則是廣告系統搭建方面。想象一下，多少矽谷公司做夢都希望自己的董事會能同時擁有Mark、Sheryl、Schrep這樣的人啊。而我們就是這樣實現瞭。」
在被Facebook收購後，Instagram的用戶數量迎來井噴式增長，短短十月增長瞭3倍，達到1億用戶，又在接下來的13個月裡再次翻番，目前這傢圖片社交網站擁有4億用戶。
NaomiGleit負責產品社交的VP：「我們通過數據驅動、產品驅動的辦法實現目標。你對其中一些很感興趣，因為你的朋友也很感興趣，所以我們正在采用社交的手段實現。」
4、紮克伯格一系列頗具侵略式的收購
紮克伯格從收購Instagtam中學到的經驗或許和這傢圖片社交網站的收入潛力一樣價值連城。這也成為紮克伯格一系列頗具侵略式收購的開始，他接下來先後完成瞭WhatsApp和Oculus的收購，並將其整合到公司業務中。紮克伯格邀請前Paypal總裁DavidMarcus負責聊天應用Messenger，並決定將其從Facebook移動客戶端剝離出來，成為一個獨立App。
一位離職的前Facebook員工這樣評價紮克伯格的做事邏輯：「我們當時對紮克的這種做法感到無法理解，但是他早已深思熟慮，並且考慮到用戶場景和競爭態勢。」一年多一點以後，Messenger的活躍用戶數量實現瞭超過三倍的增長。
將Messenger從Facebook客戶端中剝離也促使Marcus構建一套Facebook的商業模式，這是一個類似於中國微信的模式。Messenger擁有自己的應用商店，與不同領域合作夥伴進行多種形式合作，比如ESPN提供運動GIF，或者與電商企業合作，讓其在Messenger中實現訂單追蹤和退換貨等服務。Marcus表示：「我們並不是在狂奔，但我們可以建立起一種不局限於互動溝通的優質模式。」
在紐約的一棟辦公室樓裡，一位名叫RobFergus的研究人員向我展示瞭如何在視頻裡識別圖片的軟件。多年以來，計算機對於視頻中各個元素的識別都很困難。RobFergus控制瞭一臺遠程電腦，這臺電腦上裝置瞭攝像頭以及識別軟件，但識別並不成功。Fergus有點難為情，但這個展示並非要說明Facebook正要推出的人工智能應用，而是要說明他們正在努力做的事情。
如果你感到你的Facebook時間線上充斥著無數你不關心也不想看的分享，你或許應該對Facebook的人工智能應用充滿期待。現階段，社交網站在收集數據方面的技術要遠遠高於處理和理解數據。先進的人工智能能夠幫助用戶找到更相關的內容，從而增強用戶粘性，並給你推送更多更聚焦的廣告。Systrom說：
「Facebook正在成為人工智能研究的核心，因為這些研究成果將影響到Instagram、WhatsApp和Messenger，以及更廣泛的社交產品中。」
Facebook佈局人工智能領域已經很多年瞭。比如在2010年，他們就在相冊產品中推出瞭臉部識別功能。2013年晚些時候，盡管紮克伯格曾聲稱「人工智能是我們這個時代最艱難的技術挑戰」，但紮克還是力主建立一個實驗室來專門研究這個領域。他邀請到深度學習領域大牛YannLeCun運營這個實驗室。與典型的Facebook年輕員工不同，YannLeCun已經55歲，但這位巴黎出生的紐約大學終身教授早已名滿天下，他所研究的計算機視覺、圖像識別以及其他技術都將幫助Facebook變得更聰明。
LeCun最早並不情願離開學界或者紐約，紮克伯格采用變通的辦法，他讓LeCun將Facebook人工智能實驗室的總部放在紐約曼哈頓，並承諾LeCun可以繼續保留教授職位。最後，LeCun同意瞭紮克的方案，問題解決瞭。
由於紮克伯格無法每天都與LeCun進行交流，紮克伯格就將實驗室的其他人工智能研究者們座位安排到他附近，以便更好地學習互動。LeCun回憶當時的情景說：「當我們搬進新辦公樓時，我們和紮克的距離大概3米，但他還是認為那太遠瞭，還需要我們再離他近一些。」（這可以算是紮克伯格學習新知識的重要步驟，在2011年Facebook計劃推出Timeline功能時，紮克伯格就將其公司頂尖的設計團隊安排在他工位旁邊，而在收購Instagram之後，紮克還坐在Systrom旁邊工作瞭一陣時間。）
這支50人的人工智能團隊也得到瞭紮克伯格的授權，他們可以聚焦於更長遠的研究目標。紮克伯格告訴記者：
「我們其中的一個目標就是面向未來5到10年，可以從人類感知的各個層面尋求技術上的突破，包括視覺、聽覺、語言以及整合認知等等。我們並不關註現在的困難。」
作為Facebook人工智能研究的一部分，他們希望能讓Facebook將各個設備，從手表到汽車都連接起來。Facebook工程技術副總裁JayParikh說過：「接下來將有越來越多的實時數據，但我們現有的技術還無法完全覆蓋。想象一下，如果數據量達到現在的10倍、20倍甚至50倍，你真的需要Yann和他團隊的研究瞭。」
不過對於Fergus和他的團隊來說，他們還是從一些小地方入手解決問題，而非直接去思考如何解決海量數據的處理。AntoineBordes是一位來自於巴黎的人工智能專傢，如今他在紐約的實驗室總部工作。他現在正在教計算機理解一些概念，比如「John現在在球場」和「John撿起瞭足球」，從而讓計算機處理類似於「足球在哪裡？」的搜索請求。每個訓練模型大約采用50個單詞的詞匯，這都是經過精心挑選的詞，研究人員能夠更好分辨機器學習進展。Bordes告訴我：「這不是大數據，這是一種特別特別小的數據。」
LeCun讓這個實驗室有瞭強大的學校氣氛。實驗室的研究者不局限於跟隨Facebook各個產品線的發展計劃，還可以按照各自的學術研究方向分成不同小組，依托機器學習進行研究，並負責將研究成果轉化為產品功能。LeCun表示：「那些高級的研究學者不會告訴你他正在做什麼，他們隻會說他們感興趣的。」
LeCun和他團隊孵化的技術正不斷被武裝到Facebook產品上，比如Moments，就是一個可以幫助用戶識別出照片裡的不同朋友，從而讓用戶更好地與不同朋友分享不同照片。Fergus說道：「大多數研究者很關心他們的研究能有多大的實際用途，在學術界，你最大的產出可能就是你論文在學術會議上被查看瞭多少次。」
LeCun的工作已經直接影響到Facebook底層的運營體系，比如更好的僵屍用戶和垃圾信息預防體系以及更精準和自動化的廣告評測機制，過去這項工作都是人為完成的。Schroepfer表示：「我曾開玩笑說，這個實驗室團隊提前做瞭未來五年要做的事情。」
6、紮克伯格的VR之夢
在Facebook總部的18號樓，我和PalmerLuckey一起分享虛擬現實世界裡的所見所聞，我們一起打乒乓，放煙火……
幾天之後，當我遇見紮克伯格還未提出一個問題時，紮克就迫不及待地要和我分享Oculus裡的乒乓球。我的確也體驗到紮克所言的樂趣。紮克伯格是個遊戲狂，最熱衷的遊戲是Civilization，這是一款OculusCEOBrendanIribe曾經參與的遊戲，在1992年的版本中，遊戲的目標是建立起一個「可經受時間考驗的帝國」——這也是紮克如今腦海裡的目標。
MikeSchroepfer，CTO：「我一手現在，一手未來。有時我們的決策顯得非瘋狂，但對於我們核心業務的可持續發展卻至關重要。因為隻有這樣才能讓我們投資更長遠的事情。」
如果你見過Oculus那令人目眩神迷的360°3D世界，人們就能理解為什麼紮克伯格對它青睞有加，但如果Oculus隻能在遊戲上有用武之地，恐怕也無法得到紮克伯格的垂青。他對於虛擬現實的興趣要回溯到他在手機上的挫敗經歷。當第一個現代智能手機面世——2007年蘋果的iPhone與2008年谷歌的安卓——Facebook作為一個炙手可熱的創業公司，卻無法從無生有地造出自己的手機平臺。
到瞭2013年，Facebook終於有點頭緒，在安卓的系統上推出一個「殼」，這是一個夾在安卓系統和安卓桌面應用之間的產品。「這是我最後悔的事之一。」紮克伯格惆悵地說，「Facebook沒有去塑造手機操作系統環境的機會。」（盡管它在智能手機上做的不錯：許多調查證明用戶在智能手機上使用Facebook的時間比其他服務更長。）
Oculus是Facebook兩手押註上的其中一個：VR將是下一個主要的計算平臺，像手機超越電腦桌面一樣將手機取而代之——並且人類的本性是不會變的。「如果你去觀察以前人們在計算平臺上所花費的時間，無論是在電腦桌面還是手機桌面，有40%的時間都花在瞭某種交流工具與媒介上。」紮克伯格說，「從長期看來，當Oculus最終變成一個更加成熟的平臺時，我敢打賭人們還是會花40%的時間用在社交類似的事情上。而這正是我們瞭解的部分，也是我們能做的部分。」Oculus在九月份與Facebook共同推出瞭具有360°視角的視頻媒體。
在紮克伯格的想法能夠被實現之前，Oculus需要先推出它的Rift虛擬現實頭盔。Facebook的收購並沒有改變該企業近期的目標，即利用Rift來吸引硬核遊戲傢。Iribe已經公佈頭盔以及一臺PC的所有成本大約為1500美元，這其中還包括瞭一個XboxOne遊戲手柄——令人驚訝——通過與微軟的一個協作交易。即將到來的OculusTouch手柄與頭盔一樣作為必要的附件，例如乒乓球拍，則會有著額外的費用。
Oculus本可以成為一個前途光明的獨立公司，在諸多成就之中，它還嘆為觀止地簽下傳奇的遊戲程序員JohnCarmack（其幫助創立瞭裡程碑式的第一人稱射擊遊戲Doom）作為首席科技官。但與Instagram一樣，它的確從Facebook的收購中獲利頗多。六月份的媒體大會中Iribe首次展示瞭OculusTouch手柄，我與他在此後的聊天時，他告訴我：「我們大改瞭招聘規則，被收購時我們隻有六七十人。但現在有三百六十多人。如此迅速的增長實在很驚人。」
Oculus聰明地利用瞭紮克伯格對戰略收購的傾向，「我們到他那裡，跟他說『嗨，這裡有一組優秀的計算機視覺科學傢，如果他們在這裡工作，說不定能夠做出下一代產品，或者兩代以後的產品。』」Iribe說道，他自從Oculus在2014年七月被歸進Facebook之後飛速收購瞭諸多小企業。「然後他就說，『Okay，就這麼做吧。』」
就像對待任何一個新合資企業，紮克伯格並不急著從Oculus獲得利潤，「長期來看，我們需要確定它是可持續的。」他說，「但是可持續性可能意味著賣掉它不虧不賺，並讓它進行軟件或平臺其他部分的生意，而這實際上是我們更習慣於做的事情。」
對於Facebook來說，判斷Oculus的潛能是它的第二天性，「我們有著Oculus五年到十年的研發路線，清晰地顯示我們需要解決的問題，以及我們怎樣做。」Schroepfer說道，「我們要制作出更好的感應器、硬件與軟件，以此讓人們大展身手，並給我們帶來精彩的經歷。」
LoriGoler，人力資源的VP：「這裡的人們希望他們的工作是有意義的，他們的貢獻也是有意義的，並且希望與能夠每日挑戰他們的人一起合作。他們實際上還說『我不希望我是這裡最聰明的人。』」
然而並不是所有人都為紮克伯格的VR之夢所吸引。《華爾街日報》就是其中之一，它質疑Facebook過於前衛。「我擔心人們的預期太高。」ColinSebastian是RobertW.Baird的資深分析師，「消費者夢想著毫無違和地進入這些互動環境，與朋友進行交流。但這個科技還在雛形之中，虛擬環境還十分基礎。」
在這個市場的競爭也十分激烈，索尼與HTC也將在下一年推出自己的VR頭盔。接著是谷歌，它的Cardboard工具包可以在智能手機上提供體驗虛擬現實的機會，而成本隻有15美元。Cardboard的風頭與Oculus不相上下，而且它更加便宜，並且現在觸手可及。
紮克伯格心中對Oculus的未來有更宏大的計劃，在談論這傢公司時，他不斷提到「VR和AR」。後者指的是增強現實（AugmentedReality），這種技術能將虛擬物體覆於真實世界之上（想象一下，在你傢裡，一個虛擬角色出現在你面前，並與你互動）。正是AR技術支撐瞭微軟即將問世的HoloLens，以及隱秘不宣、籠罩著神秘色彩的MagicLeap。10月，紮克伯格和Iribe公開宣佈，Oculus正在研究增強現實。如果Oculus能濃縮成一副眼鏡似的裝置，並讓你同時看見真實和虛擬的世界，「這將是許多人需要購買的最後一件電子產品，」紮克伯格沉思地說。而這一次，Facebook將成為售賣這件產品的公司。
7、Facebook能做別的公司做不瞭的事
「如果你是普通的美國Facebook用戶，你每天會不知不覺在數據上花1美元。」桑德伯格解釋道。
Facebook的成功之處在於它不斷發現瞭規模化的途徑——它的服務、業務和野心。「今天的Facebook在許多方面都與2008年的Facebook沒什麼兩樣。」2008年加入Facebook的人力資源副總裁羅莉·格勒爾如是說。2008年，Facebook隻有8000萬用戶，不到今天的1/20。她說：「文化是一樣的，價值觀也沒有變化。馬克那宏大的願景、智慧和持續學習的心態——這些都和那時候一樣。唯一不同的是，我們現在擁有瞭大量資源，因為我們的業務增長瞭，我們也有瞭更多人幫助我們推動世界前進。」
Facebook目前的用戶已經達到15億，紮克伯格終於可以實施剛才所說的最後一句話——推動世界前進——以達到一個全新水平。2014年8月，他委派產品副總裁娜奧米·格雷特（NaomiGleit）帶領幾十名員工專職研究讓Facebook用戶做好事的功能——格雷特是Facebook工作時間最長的老員工之一（她在2005年就加入瞭這傢公司）。去年，他們上線瞭一款捐贈工具，允許用戶向受災的人捐錢。
格雷特說：「我過於投入瞭。在埃博拉活動中，我們讓用戶可以自行選擇捐贈金額，還能選擇他們想要捐贈的那個慈善機構。」事實證明，這讓用戶十分困惑，最終的捐助金額並沒有達到Facebook希望的數額。「後來在尼泊爾活動中，我們把用戶的選項從5個降為瞭2個，並且隻有一個預選的金額。此外，我們選擇瞭一些慈善機構並把捐贈平均分配給他們。」格雷特說。
這樣的工具「或許隻有在Facebook才會出現，或者說，隻有在Facebook才能運行得特別良好，」紮克伯格說他和妻子普莉希拉·陳（PriscillaChan）為許多事件捐出瞭16億美元。他說：
「我想著我們所做的那些事，例如與器官捐贈有關的事情。還有SafetyCheck在尼泊爾地震中，讓1.5億人向自己的朋友報平安。要完成這些事，必須繪出人們之間的關系圖譜、瞭解世界上的人們都在什麼地方，你還得擁有一個人們每天都會檢查的工具。」
他是對的：Facebook能做的事，別的公司都做不瞭。
但是，對那些連不上互聯網、與數字世界脫節的人，Facebook無能為力。紮克伯格說：
「如果我們真想將世界上每個人都聯系起來，讓每個人都能發出自己的聲音，並與周圍的人們分享他們的所想所欲，那麼，你就不能僅限於構建最大的互聯網服務公司。你還必須幫助促進互聯網的發展。」
2013年，Facebook招募瞭諾基亞、高通、三星等科技巨頭來幫助它成立瞭Internet.org，這是一個旨在連通全球的創新計劃，想要為全世界不能上網的人帶去互聯網，而這些人占瞭全球人口的60%。從短期來看，這個項目是一個利他主義的行為，但長期來看，它卻是以資本為導向的。桑德伯格說：
「從根本上說，聯網問題就是一個財務問題。對90%的人來說，這是一件花錢的事。世界銀行將絕對貧困的收入標準定為每天1.25美元。全世界有1/6的人都生活在這個標準之下。如果你是一個普通的美國Facebook用戶，那麼你每天會不知不覺在數據上花1美元。所以，必須改變商業模式，必須將花費降下來。這就是我們正在嘗試的事情。」
高通CTO馬特·格羅佈補充道：
「隨著一個國傢經濟排名的提高，機會就會增加，我們並不是沒有考慮這一點，但它不是最初的目標。我們已經在全世界看到，當你向人們提供先進的連接方式時，他們就能更好地教育子女、參與政治和政府活動、賣掉商品或找到工作。」
Internet.org的第一步是一個App，讓人們可以免費接入Facebook、新聞、搜索、職位列表等服務。這個App已在印度、印度尼西亞、巴基斯坦、菲律賓、南非以及其他24個國傢上線。Facebook將它部署在當地無線運營商和1500萬用戶中。但是，這個App在多方面遭到瞭一些挫敗，特別是因為它隻提供經過策劃的特定服務，而不是完全自由的互聯網——批評者稱，這違背瞭網絡中立原則。
這類爭論在印度已經白熱化：投資人MaheshMurthy抨擊其隻給貧困人員免費窺探互聯網浩瀚信息的冰山一角的政策，將其比作「經濟層面的種族主義，」此外，一些之前加入該項計劃的主流媒體也相繼退出。
YaelMaguire，Connectivity實驗室負責人：「我們所專註的是那種可以進階至少一個量級的科技，而非僅僅微量改善事物，因為這些將由行業的其他公司去完成。」
8、紮克伯格已經獲得瞭相信自己直覺的權利
於Facebook而言，發佈原型產品，準確評估用戶反饋，進而稍作必要調整這一策略不僅合乎情理，同時也是公司的榮譽勛章，畢竟，公司的指導理念之一就是「比完美更加重要的是完成。」當我就此項爭論詢問紮克伯格，他說，「Internet.org一直在運作，從中我們也學到瞭很多。從連接的網絡社區夥伴這裡，我們一直傾聽他們的反饋，並就此做瞭顯著的修改。」這些調整，包括加強App的安全性和隱私保護，現在也能夠讓任何第三方開發商提交融合進App服務的申請等。
假以時日，公司或許能夠將Internet.org發展到一個相對得到各方肯定的地步。甚至現在，它也有盟友。「我堅信，現在有互聯網總比沒互聯網要好。」斯裡蘭卡科倫坡的通訊智囊庫LIRNEasia總裁HelaniGalpaya評論道。
對於那些目前暫時還沒有互聯網的地方，Facebook和Internet.org也在著力解決。在陸地方面，「全世界隻有10%的地方，電話是其唯一與外界聯系的工具。我們實驗室專註的，同時也從公司的戰略任務角度來看，就是想辦法解決如何連接那最後10%。」FacebookConnectivitiy實驗室主任YaelMaguire解釋道。
通過與Maguire的交談，你能夠很快理解為何紮克伯格如此信任他：他快速準確的說出各種數據和實際情況、冷靜剖析那些聽上去近乎不可能的任務的方式，讓人聯想起他的雇主自己的處事技巧。Facebook2014年3月創立瞭Connectivity實驗室，Maguire和他的團隊已經決定用無人機來解決這一問題，盡管Maguire傾向於用更加中立性的詞匯：HAPI連接，即高空互聯網連接平臺。在6萬到9萬英尺的高空利用太陽能對飛行器充電，同時基本上避免天氣和普通民航的幹擾，公司希望它能夠通過激光將高速因特網連接信號傳送給地面需求點。
項目啟動之初，Facebook其實已經有很多電子硬件方面的工程經驗。早於5年前，當執行層判定，Facebook隻有通過建設自己的數據中心和服務器才能向數以億計的用戶提供穩定有效地服務時，公司便開始積累這方面的經驗。Connectivity實驗室的任務就是搭建節能、方便維修的服務器，來讓公司安裝在從瑞典Lulea到俄勒岡Prineville的遍佈世界各地的數據中心。
而任職於該實驗室之前，Maguire提倡的開源計算工程，也是對公司戰略的回應。Facebook並不將它的設計作為專利加以保護，而是通過非盈利協議與工業界進行免費分享，這個協議也獲得瞭包括蘋果、戴爾、惠普、英特爾和微軟等公司的支持。
「當我加入的時候，我們沒有機械工程師。」開放計算項目基金會成員FrankFrankovsky說，他在2014年離開Facebook創立存儲初創公司之前牽頭設計瞭硬件，「我們雇傭瞭幾個世界上最好的工程師，但是依舊缺人。」
2014年3月，公司通過投資一傢英國初創公司Ascenta立即成立瞭無人機部門，該公司由AndrewCox創立，他曾經發明的軍用無人機以在空中飛行兩周而打破瞭世界紀錄。
一如既往，紮克伯格的遠見卓識是其強大的招聘手段。「我親自給NASA噴氣式推進實驗室做激光通信工作的大牛打電話，」他回憶道，「他說『你為什麼給我打電話？』我說『因為我們要連接世界，我想讓你加入，這是件對我非常重要的事，我們會一起做出重大改變。』」即使是復述，紮克伯格依舊激動不已。
收購Ascenta十四個月後，Facebook發佈瞭由超輕碳纖維制成的全尺寸原型機——天鷹座（Aquila）。新型播音737-600客機機身重量超過8萬磅，翼展113英尺，而天鷹座翼展138英尺，機身重量僅有880磅。公司計劃2015年底進行試飛，一旦無人機投入制造，Facebook將聯合當地電信運營商一起對其進行部署。
雖然Connectivity實驗室已經取得瞭諸多快速進展，但仍有許多事要做。公司的目標是無人機的電池能維持其在空中飛行3個月，雖然已經找出如何利用激光以萬兆每秒的速度傳輸數據，但是由於要引用Facebook數據中心的技術，所以仍需理順無人機與地面之間交流的細節。
但是美國聯邦航空局（FAA）規定每臺無人機都必須有地面控制的飛行員，Maguire說這將限制天鷹座的經濟可行性（與谷歌的互聯網熱氣球項目類似，兩傢競爭對手由於政策影響不得不聯合開發）。那解決辦法是什麼？計算機科學。「我們需要好的機器學習算法和控制算法來實現這一想法，也許每個飛行員會管理1000架無人機，我不知道具體的數字，但是可能會是25到1000架之間。」Maguire說。
紮克伯格在Facebook上說：「沒人認為這是樁好生意，因此沒大學生筆電推薦2017有人去嘗試。」紮克伯格親自研究並撰寫瞭關於連接的具有重要意義的未署名的Facebook白皮書。由於他握有Facebook54%的股權，因此他完全可以跳過董事會像他為計劃尋求合作時那樣。「傳說中是馬克做決定並告知董事會，但現實是我們有進行詳細的討論。」
紮克伯格回憶道：「董事會問：『你打算投入多少錢？打算怎麼盈利？』我說：『我現在還沒有直接的計劃，但是我相信如果我們將人類連接起來會很有好處。這些人會生活得更好，我認為過不瞭多久我們就會看到回報。』」
紮克伯格已經獲得瞭相信自己直覺的權利。「在Facebook創立初期，我不知道該怎樣發展，」他告訴我，「我隻知道這是件值得去做的事。初期沒人認為這是樁好生意，因此沒有人去嘗試。」如今，大傢都知道：Facebook不僅是樁好生意，而且是傢偉大的企業。紮克伯格已經依據形勢重新調整瞭自己的雄心壯志。正如Andreessen所言：「他才31歲，還有40到50年的發展空間，這將史無前例。」
http://news.zol.com.cn/552/5524613.html
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Facebook早已不再是一傢社交媒體，過去三年，Facebook不僅完成瞭IPO，還先後完成多個震撼業界的收購舉措，並在人工智能、虛擬現實、無人機領域廣泛佈局，這一切的背後都讓我們看到紮克伯格對社交巨人未來發展的思考。1、紮克伯格的三大賭註「馬克正在健身」當我在Facebo...
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Green Board 8.5吋電子紙手寫板|適。用。族。群
Green Board電子紙手寫板運用非常廣泛，可以用來作為繪畫或書寫的媒介。
也能代替一般紙張的使用。更能應用在玩遊戲、練習書寫、學習語言、數學計算等等日常事務。
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Green Board 8.5吋電子紙手寫板|新上市
Green Board液晶電子紙採用了反射式軟性膽固醇液晶顯示器，是電子紙的一種。
可以使用手寫筆、指甲在電子紙上進行繪畫或書寫。只要按下清除鍵即可清除畫面。
透過內部電池，產生電力清除螢幕上所書寫的內容。
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液晶電子紙採用的是直接，自由的形式方法，模擬手寫或使用繪圖鉛筆在紙上書寫
利用書寫時的壓力大小，來畫出筆畫的粗細，如同用鉛筆在紙張上書寫或繪圖。
Green Board電力功耗非常小，電池只有在按清除鍵時才會消耗電力。
而每台Green Board 皆已在工廠實際測試清除超過50000次。
即使Green Board每天清除20次這樣高的使用頻率，電池亦能持續使用２年。
Green Board 8.5吋電子紙手寫板|特色
好乾淨：操作簡單，輕輕一按，迅速清除
好書寫：輕輕一劃即可書寫，做筆記、繪畫、練字…，想寫就寫
不傷眼：本身不發光，無背光，不會影響視力，保護眼睛
好安全：無幅射、使用無毒環保材質，無黑、白板筆所產生之毒素及粉塵
好攜帶：極緻超薄約110g，輕巧便攜
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Green Board 8.5吋手寫塗鴉板可搭配Boogie Board APP使用
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Green Board 8.5吋電子紙手寫板|介紹
簡約時尚。大小適中。便於攜帶
A：清除鍵–一鍵清除
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D：吊繩孔–可用吊繩將筆繫住
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商品規格
品名：Green Board 8.5吋電子紙手寫板
內容物： 8.5吋電子紙手寫板X1、手寫筆X1
材質：無毒塑膠外殼 防刮電子紙
尺寸：221*146*4.5mm
重量：110g
顏色：酷炫黑、尊貴藍、熱情紅
輸入壓力：10~20g
供電電池：CR2016鈕扣電池
反光率：25%~30%
註冊網址:http://www.greenon.com.tw/warranty/Application.html
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Facebook的未來，紮克伯格還有三條錦囊妙計
Facebook早已不再是一傢社交媒體，過去三年，Facebook不僅完成瞭IPO，還先後完成多個震撼業界的收購舉措，並在人工智能、虛擬現實、無人機領域廣泛佈局，這一切的背後都讓我們看到紮克伯格對社交巨人未來發展的思考。
1、紮克伯格的三大賭註
「馬克正在健身」當我在Facebook總部采訪時，一位PR負責人告訴我馬克·紮克伯格正在慢跑，所以我們安排的談話有所推遲。我非常驚訝，馬克還堅持健身？她非常坦誠的說到：「如果說他很積極的參與其中，這種表述有些不夠充分。他能在所有人之前註意到那些損壞的東西。」
2012年，紮克伯格設定瞭一個個人目標——每天堅持寫代碼，這可能意味著紮克伯格察覺到瞭Facebook網站上的一些小毛病，他要自己重新編程。幾分鐘後他出現瞭，我們坐在一個靠近他辦公室的一個玻璃魚缸會議室裡，紮克伯格馬上就寫代碼的事情做瞭澄清，說那些日子已經過去瞭。他告訴我：
「如果我們正試著打造一種世界級信息流（NewsFeed），一款世界級的通信產品，一套世界級的搜索和廣告系統，我們要創造虛擬現實，開發無人機。我是無法自己寫出每一行代碼的，我也不能去寫任何一行代碼。」
如今的Facebook，以及將來的Facebook，有著遠遠超過幾年前的強大的擴張性。我們很容易忘記公司在2012年2月1日上市的情形，那時的Facebook還隻是一個網站加一個App，專傢對其將來的盈利能力持懷疑態度。現在：
「有15億人使用社交平臺Facebook，這個數字還在增長；9億人使用WhatsApp，這是我們整個系統中很重要的一部分；4億人使用Instagam；7億人使用FacebookMessenger；7億人使用FacebookGroups。我們將沿著這個方向持續積累，愈加壯大。」
為瞭推動公司業務的持續發展，紮克伯格做瞭三大賭註：
一是發展更先進的人工智能，幫助公司更好地理解用戶；
二是虛擬現實，這也是2014年20億美金收購OculusVR的初衷，紮克伯格相信虛擬現實會成為未來交互的主流方式；
第三則是將包括Facebook在內的互聯網推廣到其還沒有覆蓋的近40億人中，即便是通過飛行在偏遠山區上空的無人機也要實現這個目標。
鑒於Facebook良好的業務發展勢頭，紮克伯格對於上述領域的投資非常大方。本文中，紮克伯格和他的高管們獨傢披露瞭很多公司信息。
在互聯網領域，設立一些看起來不容易實現的公司發展目標並不少見。比如谷歌公司為瞭更好地投資未來技術，在今年八月將谷歌變成瞭Alphabet的子公司，如今的「新谷歌」隻負責核心業務。紮克伯格顯然和谷歌的佩奇不是一類人：
「你當然可以廣泛撒網，並不聚焦與某個特定產品，然後看哪些業務會最終成功。但這和我們的方法不符。我們專註於某個核心目標，挖掘更深層次的潛力。」
紮克伯格如是說，而Facebook的目標就是「賦予全球每個人分享信息的能力，從而讓世界變得開放和互聯。」紮克伯格表示，他現在三分之一的時間都在思考未來願景，「這些事情不能失敗，我們要努力讓這些運轉起來從而實現公司發展目標。」
2、紮克伯格是如何取得這些成就的？
當Facebook從常春藤校園企業步入到矽谷創業公司時，紮克伯格不僅從未管理過公司，甚至也沒有在一傢公司工作過。作為Facebook董事會成員，見多識廣的MarcAndreessen對紮克伯格稱贊不已，「紮克伯格從過去十年商業管理中學到很多，如今他是全球最好的CEO之一。」
或許是年少成名，又或者是他的外表與簡單穿著，紮克伯格和他的公司長期以來被低估甚至唱衰。Facebook不可能走出哈佛大學；Facebook在精英群體裡不可能成功；Facebook無法打敗Myspace；其業務發展無法支撐高估值；當移動互聯網來臨時，Facebook就要面臨失敗……類似這樣的聲音長時間出現在媒體版面。
紮克伯格和他的團隊克服瞭上述困難。如今，在全球15億用戶中，每10個人中就有9個在過去一個月裡使用移動設備訪問Facebook，2015年財年三季度財報中，四分之三的廣告收入來自移動端。這傢公司現在擁有全球六大社交平臺中的四個（另外兩個是Youtube和微信），三年前，當Facebook公佈每月突破10億用戶登錄時，整個世界為之震驚。而當去年8月的一個周一，10億用戶訪問瞭Facebook，大傢覺得這是必然要發生的。
當我詢問那些熟悉紮克伯格的人，他是如何取得這些成就的，我沒有聽到許多關於他從天而降、獨自做瞭突然改變一切的天才決定的軼事。相反，他們稱贊他有好奇心、有恒心、能夠利用和分配資源並致力於提高Facebook和自身的能力。他有將宏偉目標拆解成可執行的小目標的能力。「我們的大部分談話都是關於長遠計劃的，但之後我們會回歸到下個月做什麼上來，這就是Facebook之所以取得如今成就的最主要的原因之一。」前CTOBretTaylor說，在他從2009年到2012年擔任CTO期間，糾正瞭在智能手機上投放服務的技術路線。
「在關註工作和努力工作方面，紮克伯格總是我們的榜樣，」現任首席產品官ChrisCox說，他2005年從斯坦福輟學以軟件工程師身份加入Facebook，「作為公司文化的一部分，紮克伯格會和每位新員工談話，為其指導方向。我們所有為他工作的人都認為他是一個特別懂得提高的人。」
作為Facebook董事會成員和比爾 梅琳達蓋茨基金會首席執行官，SueDesmond-Hellmannis有幸接觸瞭這兩位天才，對於紮克伯格和比爾·蓋茨，她說：「他們都是堅持不懈的人。這就是『為什麼這不可能發生？』『為什麼我們不能實現？』的原因，而這一切卻都發生在我身邊，簡直太奇妙瞭。」
當我見到COO桑德伯格時，她給我講瞭一個關於傢庭聚會的故事，展現出瞭紮克伯格許多超乎尋常的天賦。「馬克說『我要做個棉花糖。』」在掛有蜘蛛女畫的會議室裡，桑德伯格說，「我跟朋友說『他要做一個完美的棉花糖。』因為他是我們中最有耐心的人。要做棉花糖既不能離火太遠，也不能太近，更不能直接放到火上烤。要坐在爐子前5到10分鐘不能離開。隻有馬克願意做這件事。因為他決定瞭就會專心致志。馬克是我見過的最有毅力的人。」
3、讓Facebook取得瞭如此成就的兩個特定的瞬間
回過頭來看，有兩個特定的瞬間讓Facebook取得瞭如此成就，能夠大膽追逐他們的夢想。第一個是2007到2008年的招聘潮，公司決定招聘更多具有矽谷經驗的人，現任領導層中大部分都是那個時期加入的，包括來自谷歌的商務策劃師桑德伯格。紮克伯格還從Mozilla公司挖來MikeSchroepfer擔任公司CTO。紮克伯格說：
「與某人一起工作5年、7年、10年建立瞭廣泛的信任感，就值得稱贊嗎？這隻是令人驚嘆而已。我所關心的是具有全球意識的開放性和連通性。桑德伯格感情真摯，有能力連結公司，擅長活躍公司氣氛。她遠比人們想的更優秀。而Schroepfer則具有管理長期項目所需要的非凡耐心和冷靜。」
和競爭對手不同，紮克伯格在團隊中能夠保持穩定的領導地位。這種團隊領導的聚合力也成就瞭Instagram的收購以及這個圖片應用接下來的成功。
當2012年4月宣佈收購Instagram時，Facebook剛剛完成IPO不到6個星期，彼時，互聯網上充斥著Facebook如何毀掉Instagtam或者毀掉Instagram五種方式的文章。頗具諷刺意義上的是，這筆收購儼然成瞭Facebook收購整合模式的樣板。紮克伯格讓Instagram兩位創始人KevinSystrom和MikeKrieger繼續負責原有團隊，並鼓勵他們保持原先的團隊文化，同時在資源方面給予極大支持，包括接入Facebook招聘系統以及Facebook研發的反僵屍用戶系統等等，從而讓Instagram跑得更快。Instagram的CEOSystrom說到：
「Schrep和我負責公司運營，包括團隊建設、招聘。Mark則和我在產品層面有很多溝通。Sheryl（桑德伯格）與我的交集則是廣告系統搭建方面。想象一下，多少矽谷公司做夢都希望自己的董事會能同時擁有Mark、Sheryl、Schrep這樣的人啊。而我們就是這樣實現瞭。」
在被Facebook收購後，Instagram的用戶數量迎來井噴式增長，短短十月增長瞭3倍，達到1億用戶，又在接下來的13個月裡再次翻番，目前這傢圖片社交網站擁有4億用戶。
NaomiGleit負責產品社交的VP：「我們通過數據驅動、產品驅動的辦法實現目標。你對其中一些很感興趣，因為你的朋友也很感興趣，所以我們正在采用社交的手段實現。」
4、紮克伯格一系列頗具侵略式的收購
紮克伯格從收購Instagtam中學到的經驗或許和這傢圖片社交網站的收入潛力一樣價值連城。這也成為紮克伯格一系列頗具侵略式收購的開始，他接下來先後完成瞭WhatsApp和Oculus的收購，並將其整合到公司業務中。紮克伯格邀請前Paypal總裁DavidMarcus負責聊天應用Messenger，並決定將其從Facebook移動客戶端剝離出來，成為一個獨立App。
一位離職的前Facebook員工這樣評價紮克伯格的做事邏輯：「我們當時對紮克的這種做法感到無法理解，但是他早已深思熟慮，並且考慮到用戶場景和競爭態勢。」一年多一點以後，Messenger的活躍用戶數量實現瞭超過三倍的增長。
將Messenger從Facebook客戶端中剝離也促使Marcus構建一套Facebook的商業模式，這是一個類似於中國微信的模式。Messenger擁有自己的應用商店，與不同領域合作夥伴進行多種形式合作，比如ESPN提供運動GIF，或者與電商企業合作，讓其在Messenger中實現訂單追蹤和退換貨等服務。Marcus表示：「我們並不是在狂奔，但我們可以建立起一種不局限於互動溝通的優質模式。」
在紐約的一棟辦公室樓裡，一位名叫RobFergus的研究人員向我展示瞭如何在視頻裡識別圖片的軟件。多年以來，計算機對於視頻中各個元素的識別都很困難。RobFergus控制瞭一臺遠程電腦，這臺電腦上裝置瞭攝像頭以及識別軟件，但識別並不成功。Fergus有點難為情，但這個展示並非要說明Facebook正要推出的人工智能應用，而是要說明他們正在努力做的事情。
如果你感到你的Facebook時間線上充斥著無數你不關心也不想看的分享，你或許應該對Facebook的人工智能應用充滿期待。現階段，社交網站在收集數據方面的技術要遠遠高於處理和理解數據。先進的人工智能能夠幫助用戶找到更相關的內容，從而增強用戶粘性，並給你推送更多更聚焦的廣告。Systrom說：
「Facebook正在成為人工智能研究的核心，因為這些研究成果將影響到Instagram、WhatsApp和Messenger，以及更廣泛的社交產品中。」
Facebook佈局人工智能領域已經很多年瞭。比如在2010年，他們就在相冊產品中推出瞭臉部識別功能。2013年晚些時候，盡管紮克伯格曾聲稱「人工智能是我們這個時代最艱難的技術挑戰」，但紮克還是力主建立一個實驗室來專門研究這個領域。他邀請到深度學習領域大牛YannLeCun運營這個實驗室。與典型的Facebook年輕員工不同，YannLeCun已經55歲，但這位巴黎出生的紐約大學終身教授早已名滿天下，他所研究的計算機視覺、圖像識別以及其他技術都將幫助Facebook變得更聰明。
LeCun最早並不情願離開學界或者紐約，紮克伯格采用變通的辦法，他讓LeCun將Facebook人工智能實驗室的總部放在紐約曼哈頓，並承諾LeCun可以繼續保留教授職位。最後，LeCun同意瞭紮克的方案，問題解決瞭。
由於紮克伯格無法每天都與LeCun進行交流，紮克伯格就將實驗室的其他人工智能研究者們座位安排到他附近，以便更好地學習互動。LeCun回憶當時的情景說：「當我們搬進新辦公樓時，我們和紮克的距離大概3米，但他還是認為那太遠瞭，還需要我們再離他近一些。」（這可以算是紮克伯格學習新知識的重要步驟，在2011年Facebook計劃推出Timeline功能時，紮克伯格就將其公司頂尖的設計團隊安排在他工位旁邊，而在收購Instagram之後，紮克還坐在Systrom旁邊工作瞭一陣時間。）
這支50人的人工智能團隊也得到瞭紮克伯格的授權，他們可以聚焦於更長遠的研究目標。紮克伯格告訴記者：
「我們其中的一個目標就是面向未來5到10年，可以從人類感知的各個層面尋求技術上的突破，包括視覺、聽覺、語言以及整合認知等等。我們並不關註現在的困難。」
作為Facebook人工智能研究的一部分，他們希望能讓Facebook將各個設備，從手表到汽車都連接起來。Facebook工程技術副總裁JayParikh說過：「接下來將有越來越多的實時數據，但我們現有的技術還無法完全覆蓋。想象一下，如果數據量達到現在的10倍、20倍甚至50倍，你真的需要Yann和他團隊的研究瞭。」
不過對於Fergus和他的團隊來說，他們還是從一些小地方入手解決問題，而非直接去思考如何解決海量數據的處理。AntoineBordes是一位來自於巴黎的人工智能專傢，如今他在紐約的實驗室總部工作。他現在正在教計算機理解一些概念，比如「John現在在球場」和「John撿起瞭足球」，從而讓計算機處理類似於「足球在哪裡？」的搜索請求。每個訓練模型大約采用50個單詞的詞匯，這都是經過精心挑選的詞，研究人員能夠更好分辨機器學習進展。Bordes告訴我：「這不是大數據，這是一種特別特別小的數據。」
LeCun讓這個實驗室有瞭強大的學校氣氛。實驗室的研究者不局限於跟隨Facebook各個產品線的發展計劃，還可以按照各自的學術研究方向分成不同小組，依托機器學習進行研究，並負責將研究成果轉化為產品功能。LeCun表示：「那些高級的研究學者不會告訴你他正在做什麼，他們隻會說他們感興趣的。」
LeCun和他團隊孵化的技術正不斷被武裝到Facebook產品上，比如Moments，就是一個可以幫助用戶識別出照片裡的不同朋友，從而讓用戶更好地與不同朋友分享不同照片。Fergus說道：「大多數研究者很關心他們的研究能有多大的實際用途，在學術界，你最大的產出可能就是你論文在學術會議上被查看瞭多少次。」
LeCun的工作已經直接影響到Facebook底層的運營體系，比如更好的僵屍用戶和垃圾信息預防體系以及更精準和自動化的廣告評測機制，過去這項工作都是人為完成的。Schroepfer表示：「我曾開玩笑說，這個實驗室團隊提前做瞭未來五年要做的事情。」
6、紮克伯格的VR之夢
在Facebook總部的18號樓，我和PalmerLuckey一起分享虛擬現實世界裡的所見所聞，我們一起打乒乓，放煙火……
幾天之後，當我遇見紮克伯格還未提出一個問題時，紮克就迫不及待地要和我分享Oculus裡的乒乓球。我的確也體驗到紮克所言的樂趣。紮克伯格是個遊戲狂，最熱衷的遊戲是Civilization，這是一款OculusCEOBrendanIribe曾經參與的遊戲，在1992年的版本中，遊戲的目標是建立起一個「可經受時間考驗的帝國」——這也是紮克如今腦海裡的目標。
MikeSchroepfer，CTO：「我一手現在，一手未來。有時我們的決策顯得非瘋狂，但對於我們核心業務的可持續發展卻至關重要。因為隻有這樣才能讓我們投資更長遠的事情。」
如果你見過Oculus那令人目眩神迷的360°3D世界，人們就能理解為什麼紮克伯格對它青睞有加，但如果Oculus隻能在遊戲上有用武之地，恐怕也無法得到紮克伯格的垂青。他對於虛擬現實的興趣要回溯到他在手機上的挫敗經歷。當第一個現代智能手機面世——2007年蘋果的iPhone與2008年谷歌的安卓——Facebook作為一個炙手可熱的創業公司，卻無法從無生有地造出自己的手機平臺。
到瞭2013年，Facebook終於有點頭緒，在安卓的系統上推出一個「殼」，這是一個夾在安卓系統和安卓桌面應用之間的產品。「這是我最後悔的事之一。」紮克伯格惆悵地說，「Facebook沒有去塑造手機操作系統環境的機會。」（盡管它在智能手機上做的不錯：許多調查證明用戶在智能手機上使用Facebook的時間比其他服務更長。）
Oculus是Facebook兩手押註上的其中一個：VR將是下一個主要的計算平臺，像手機超越電腦桌面一樣將手機取而代之——並且人類的本性是不會變的。「如果你去觀察以前人們在計算平臺上所花費的時間，無論是在電腦桌面還是手機桌面，有40%的時間都花在瞭某種交流工具與媒介上。」紮克伯格說，「從長期看來，當Oculus最終變成一個更加成熟的平臺時，我敢打賭人們還是會花40%的時間用在社交類似的事情上。而這正是我們瞭解的部分，也是我們能做的部分。」Oculus在九月份與Facebook共同推出瞭具有360°視角的視頻媒體。
在紮克伯格的想法能夠被實現之前，Oculus需要先推出它的Rift虛擬現實頭盔。Facebook的收購並沒有改變該企業近期的目標，即利用Rift來吸引硬核遊戲傢。Iribe已經公佈頭盔以及一臺PC的所有成本大約為1500美元，這其中還包括瞭一個XboxOne遊戲手柄——令人驚訝——通過與微軟的一個協作交易。即將到來的OculusTouch手柄與頭盔一樣作為必要的附件，例如乒乓球拍，則會有著額外的費用。
Oculus本可以成為一個前途光明的獨立公司，在諸多成就之中，它還嘆為觀止地簽下傳奇的遊戲程序員JohnCarmack（其幫助創立瞭裡程碑式的第一人稱射擊遊戲Doom）作為首席科技官。但與Instagram一樣，它的確從Facebook的收購中獲利頗多。六月份的媒體大會中Iribe首次展示瞭OculusTouch手柄，我與他在此後的聊天時，他告訴我：「我們大改瞭招聘規則，被收購時我們隻有六七十人。但現在有三百六十多人。如此迅速的增長實在很驚人。」
Oculus聰明地利用瞭紮克伯格對戰略收購的傾向，「我們到他那裡，跟他說『嗨，這裡有一組優秀的計算機視覺科學傢，如果他們在這裡工作，說不定能夠做出下一代產品，或者兩代以後的產品。』」Iribe說道，他自從Oculus在2014年七月被歸進Facebook之後飛速收購瞭諸多小企業。「然後他就說，『Okay，就這麼做吧。』」
就像對待任何一個新合資企業，紮克伯格並不急著從Oculus獲得利潤，「長期來看，我們需要確定它是可持續的。」他說，「但是可持續性可能意味著賣掉它不虧不賺，並讓它進行軟件或平臺其他部分的生意，而這實際上是我們更習慣於做的事情。」
對於Facebook來說，判斷Oculus的潛能是它的第二天性，「我們有著Oculus五年到十年的研發路線，清晰地顯示我們需要解決的問題，以及我們怎樣做。」Schroepfer說道，「我們要制作出更好的感應器、硬件與軟件，以此讓人們大展身手，並給我們帶來精彩的經歷。」
LoriGoler，人力資源的VP：「這裡的人們希望他們的工作是有意義的，他們的貢獻也是有意義的，並且希望與能夠每日挑戰他們的人一起合作。他們實際上還說『我不希望我是這裡最聰明的人。』」
然而並不是所有人都為紮克伯格的VR之夢所吸引。《華爾街日報》就是其中之一，它質疑Facebook過於前衛。「我擔心人們的預期太高。」ColinSebastian是RobertW.Baird的資深分析師，「消費者夢想著毫無違和地進入這些互動環境，與朋友進行交流。但這個科技還在雛形之中，虛擬環境還十分基礎。」
在這個市場的競爭也十分激烈，索尼與HTC也將在下一年推出自己的VR頭盔。接著是谷歌，它的Cardboard工具包可以在智能手機上提供體驗虛擬現實的機會，而成本隻有15美元。Cardboard的風頭與Oculus不相上下，而且它更加便宜，並且現在觸手可及。
紮克伯格心中對Oculus的未來有更宏大的計劃，在談論這傢公司時，他不斷提到「VR和AR」。後者指的是增強現實（AugmentedReality），這種技術能將虛擬物體覆於真實世界之上（想象一下，在你傢裡，一個虛擬角色出現在你面前，並與你互動）。正是AR技術支撐瞭微軟即將問世的HoloLens，以及隱秘不宣、籠罩著神秘色彩的MagicLeap。10月，紮克伯格和Iribe公開宣佈，Oculus正在研究增強現實。如果Oculus能濃縮成一副眼鏡似的裝置，並讓你同時看見真實和虛擬的世界，「這將是許多人需要購買的最後一件電子產品，」紮克伯格沉思地說。而這一次，Facebook將成為售賣這件產品的公司。
7、Facebook能做別的公司做不瞭的事
「如果你是普通的美國Facebook用戶，你每天會不知不覺在數據上花1美元。」桑德伯格解釋道。
Facebook的成功之處在於它不斷發現瞭規模化的途徑——它的服務、業務和野心。「今天的Facebook在許多方面都與2008年的Facebook沒什麼兩樣。」2008年加入Facebook的人力資源副總裁羅莉·格勒爾如是說。2008年，Facebook隻有8000萬用戶，不到今天的1/20。她說：「文化是一樣的，價值觀也沒有變化。馬克那宏大的願景、智慧和持續學習的心態——這些都和那時候一樣。唯一不同的是，我們現在擁有瞭大量資源，因為我們的業務增長瞭，我們也有瞭更多人幫助我們推動世界前進。」
Facebook目前的用戶已經達到15億，紮克伯格終於可以實施剛才所說的最後一句話——推動世界前進——以達到一個全新水平。2014年8月，他委派產品副總裁娜奧米·格雷特（NaomiGleit）帶領幾十名員工專職研究讓Facebook用戶做好事的功能——格雷特是Facebook工作時間最長的老員工之一（她在2005年就加入瞭這傢公司）。去年，他們上線瞭一款捐贈工具，允許用戶向受災的人捐錢。
格雷特說：「我過於投入瞭。在埃博拉活動中，我們讓用戶可以自行選擇捐贈金額，還能選擇他們想要捐贈的那個慈善機構。」事實證明，這讓用戶十分困惑，最終的捐助金額並沒有達到Facebook希望的數額。「後來在尼泊爾活動中，我們把用戶的選項從5個降為瞭2個，並且隻有一個預選的金額。此外，我們選擇瞭一些慈善機構並把捐贈平均分配給他們。」格雷特說。
這樣的工具「或許隻有在Facebook才會出現，或者說，隻有在Facebook才能運行得特別良好，」紮克伯格說他和妻子普莉希拉·陳（PriscillaChan）為許多事件捐出瞭16億美元。他說：
「我想著我們所做的那些事，例如與器官捐贈有關的事情。還有SafetyCheck在尼泊爾地震中，讓1.5億人向自己的朋友報平安。要完成這些事，必須繪出人們之間的關系圖譜、瞭解世界上的人們都在什麼地方，你還得擁有一個人們每天都會檢查的工具。」
他是對的：Facebook能做的事，別的公司都做不瞭。
但是，對那些連不上互聯網、與數字世界脫節的人，Facebook無能為力。紮克伯格說：
「如果我們真想將世界上每個人都聯系起來，讓每個人都能發出自己的聲音，並與周圍的人們分享他們的所想所欲，那麼，你就不能僅限於構建最大的互聯網服務公司。你還必須幫助促進互聯網的發展。」
2013年，Facebook招募瞭諾基亞、高通、三星等科技巨頭來幫助它成立瞭Internet.org，這是一個旨在連通全球的創新計劃，想要為全世界不能上網的人帶去互聯網，而這些人占瞭全球人口的60%。從短期來看，這個項目是一個利他主義的行為，但長期來看，它卻是以資本為導向的。桑德伯格說：
「從根本上說，聯網問題就是一個財務問題。對90%的人來說，這是一件花錢的事。世界銀行將絕對貧困的收入標準定為每天1.25美元。全世界有1/6的人都生活在這個標準之下。如果你是一個普通的美國Facebook用戶，那麼你每天會不知不覺在數據上花1美元。所以，必須改變商業模式，必須將花費降下來。這就是我們正在嘗試的事情。」
高通CTO馬特·格羅佈補充道：
「隨著一個國傢經濟排名的提高，機會就會增加，我們並不是沒有考慮這一點，但它不是最初的目標。我們已經在全世界看到，當你向人們提供先進的連接方式時，他們就能更好地教育子女、參與政治和政府活動、賣掉商品或找到工作。」
Internet.org的第一步是一個App，讓人們可以免費接入Facebook、新聞、搜索、職位列表等服務。這個App已在印度、印度尼西亞、巴基斯坦、菲律賓、南非以及其他24個國傢上線。Facebook將它部署在當地無線運營商和1500萬用戶中。但是，這個App在多方面遭到瞭一些挫敗，特別是因為它隻提供經過策劃的特定服務，而不是完全自由的互聯網——批評者稱，這違背瞭網絡中立原則。
這類爭論在印度已經白熱化：投資人MaheshMurthy抨擊其隻給貧困人員免費窺探互聯網浩瀚信息的冰山一角的政策，將其比作「經濟層面的種族主義，」此外，一些之前加入該項計劃的主流媒體也相繼退出。
YaelMaguire，Connectivity實驗室負責人：「我們所專註的是那種可以進階至少一個量級的科技，而非僅僅微量改善事物，因為這些將由行業的其他公司去完成。」
8、紮克伯格已經獲得瞭相信自己直覺的權利
於Facebook而言，發佈原型產品，準確評估用戶反饋，進而稍作必要調整這一策略不僅合乎情理，同時也是公司的榮譽勛章，畢竟，公司的指導理念之一就是「比完美更加重要的是完成。」當我就此項爭論詢問紮克伯格，他說，「Internet.org一直在運作，從中我們也學到瞭很多。從連接的網絡社區夥伴這裡，我們一直傾聽他們的反饋，並就此做瞭顯著的修改。」這些調整，包括加強App的安全性和隱私保護，現在也能夠讓任何第三方開發商提交融合進App服務的申請等。
假以時日，公司或許能夠將Internet.org發展到一個相對得到各方肯定的地步。甚至現在，它也有盟友。「我堅信，現在有互聯網總比沒互聯網要好。」斯裡蘭卡科倫坡的通訊智囊庫LIRNEasia總裁HelaniGalpaya評論道。
對於那些目前暫時還沒有互聯網的地方，Facebook和Internet.org也在著力解決。在陸地方面，「全世界隻有10%的地方，電話是其唯一與外界聯系的工具。我們實驗室專註的，同時也從公司的戰略任務角度來看，就是想辦法解決如何連接那最後10%。」FacebookConnectivitiy實驗室主任YaelMaguire解釋道。
通過與Maguire的交談，你能夠很快理解為何紮克伯格如此信任他：他快速準確的說出各種數據和實際情況、冷靜剖析那些聽上去近乎不可能的任務的方式，讓人聯想起他的雇主自己的處事技巧。Facebook2014年3月創立瞭Connectivity實驗室，Maguire和他的團隊已經決定用無人機來解決這一問題，盡管Maguire傾向於用更加中立性的詞匯：HAPI連接，即高空互聯網連接平臺。在6萬到9萬英尺的高空利用太陽能對飛行器充電，同時基本上避免天氣和普通民航的幹擾，公司希望它能夠通過激光將高速因特網連接信號傳送給地面需求點。
項目啟動之初，Facebook其實已經有很多電子硬件方面的工程經驗。早於5年前，當執行層判定，Facebook隻有通過建設自己的數據中心和服務器才能向數以億計的用戶提供穩定有效地服務時，公司便開始積累這方面的經驗。Connectivity實驗室的任務就是搭建節能、方便維修的服務器，來讓公司安裝在從瑞典Lulea到俄勒岡Prineville的遍佈世界各地的數據中心。
而任職於該實驗室之前，Maguire提倡的開源計算工程，也是對公司戰略的回應。Facebook並不將它的設計作為專利加以保護，而是通過非盈利協議與工業界進行免費分享，這個協議也獲得瞭包括蘋果、戴爾、惠普、英特爾和微軟等公司的支持。
「當我加入的時候，我們沒有機械工程師。」開放計算項目基金會成員FrankFrankovsky說，他在2014年離開Facebook創立存儲初創公司之前牽頭設計瞭硬件，「我們雇傭瞭幾個世界上最好的工程師，但是依舊缺人。」
2014年3月，公司通過投資一傢英國初創公司Ascenta立即成立瞭無人機部門，該公司由AndrewCox創立，他曾經發明的軍用無人機以在空中飛行兩周而打破瞭世界紀錄。
一如既往，紮克伯格的遠見卓識是其強大的招聘手段。「我親自給NASA噴氣式推進實驗室做激光通信工作的大牛打電話，」他回憶道，「他說『你為什麼給我打電話？』我說『因為我們要連接世界，我想讓你加入，這是件對我非常重要的事，我們會一起做出重大改變。』」即使是復述，紮克伯格依舊激動不已。
收購Ascenta十四個月後，Facebook發佈瞭由超輕碳纖維制成的全尺寸原型機——天鷹座（Aquila）。新型播音737-600客機機身重量超過8萬磅，翼展113英尺，而天鷹座翼展138英尺，機身重量僅有880磅。公司計劃2015年底進行試飛，一旦無人機投入制造，Facebook將聯合當地電信運營商一起對其進行部署。
雖然Connectivity實驗室已經取得瞭諸多快速進展，但仍有許多事要做。公司的目標是無人機的電池能維持其在空中飛行3個月，雖然已經找出如何利用激光以萬兆每秒的速度傳輸數據，但是由於要引用Facebook數據中心的技術，所以仍需理順無人機與地面之間交流的細節。
但是美國聯邦航空局（FAA）規定每臺無人機都必須有地面控制的飛行員，Maguire說這將限制天鷹座的經濟可行性（與谷歌的互聯網熱氣球項目類似，兩傢競爭對手由於政策影響不得不聯合開發）。那解決辦法是什麼？計算機科學。「我們需要好的機器學習算法和控制算法來實現這一想法，也許每個飛行員會管理1000架無人機，我不知道具體的數字，但是可能會是25到1000架之間。」Maguire說。
紮克伯格在Facebook上說：「沒人認為這是樁好生意，因此沒大學生筆電推薦2017有人去嘗試。」紮克伯格親自研究並撰寫瞭關於連接的具有重要意義的未署名的Facebook白皮書。由於他握有Facebook54%的股權，因此他完全可以跳過董事會像他為計劃尋求合作時那樣。「傳說中是馬克做決定並告知董事會，但現實是我們有進行詳細的討論。」
紮克伯格回憶道：「董事會問：『你打算投入多少錢？打算怎麼盈利？』我說：『我現在還沒有直接的計劃，但是我相信如果我們將人類連接起來會很有好處。這些人會生活得更好，我認為過不瞭多久我們就會看到回報。』」
紮克伯格已經獲得瞭相信自己直覺的權利。「在Facebook創立初期，我不知道該怎樣發展，」他告訴我，「我隻知道這是件值得去做的事。初期沒人認為這是樁好生意，因此沒有人去嘗試。」如今，大傢都知道：Facebook不僅是樁好生意，而且是傢偉大的企業。紮克伯格已經依據形勢重新調整瞭自己的雄心壯志。正如Andreessen所言：「他才31歲，還有40到50年的發展空間，這將史無前例。」
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